亚洲企业并购“有些内涵是无法翻译”

2013年12月6日，据博文翻译公司了解到，有个翻译不会告诉你的事，故事是这样的：一家日本科技制造企业与其美国竞争者进行吞并谈判，关于一个封闭哪条出产线的讨论，由于一种不明确的立场而陷入僵局。

 

双方都但愿留存自己的出产线而让对方承担损失：美国治理者以为，日本公司的好设备规模更小，经济规模性不如美方，因此应该被封闭。日本治理者表示的确如斯，他们也理解。然而，在日本人心中，他们并没有同意封闭自己的出产线，但是美国治理者以为他们已经同意了。

 

这则故事来源于蔡纯毅与科尔尼另一位合伙人查唯冠(Vikram Chakravarty)合著的新书《亚洲并购—激流勇进》中。这本书提出的是亚洲并购的全方位指导原则和驱动因素，主要围绕价值创造方法的确定、缩小文化差异、获得并购前后的最佳专业知识以及通过尽职调查实现风险控制等题目展开。

 

在讲述这个案例时，书中援引日本板硝子株式会社（Nippon Sheet Glass）前任首席执行官斯图尔特·钱伯斯（Stuart Chambers，下称“钱伯斯”）的话说，在跨境并购中，存在着“大量的产生曲解的空间”，好比说，在于各部分负责人进行协调的会议上，同时会青睐专业翻译以及一些英语流利的员工，我们会就某事达成共鸣，但最后却各行其是。

 

据书中引述，按照习惯，钱伯斯每次都会在邮件里清晰地写下他以为的达成共鸣的事情，但大约有一半的情况下，他发现，收到的回复根本不是他们所约定的内容，而假如他执行了自己所以为已达成共鸣的事情，造成的怀疑和绝望则将难以想象。

 

钱伯斯在领导企业的经历中，这些复杂状况可能层出不穷，他在就职一年后提出辞呈，称自己但愿回到祖国用心陪伴家人。

 

在写作此书时，作者引用到了钱伯斯的感触：“这不是语言题目，所说的话都经由翻译让人听懂了，但是这些言语的内涵却因文化而异。在于不同文化背景的人会谈时，需要回过头去确认所有人都理解了达成共鸣的事情。”

 

关于文化差异的题目，蔡纯毅所在的科尔尼公司进行的一项调查，调查结果是，比起拙劣的规划、不切实际的预期，或者不充分的尽职调查，文化题目更能导致吞并失败，消极情绪影响最为严峻。

 

蔡纯毅对《第一财经日报》记者表示，并购将成为未来亚洲企业晋升竞争力，以及工业结构进级的枢纽驱动力，但他同时提醒，吞并的前100天，能为双方关系奠定基调，并且为获取协同效应打下基础，在这个枢纽时期，沟通就是一切，在这一时期，文化差异可能形成亚洲企业并购中最大的陷阱。

 

消弭差异

 

近年来，亚洲跨国企业，特别是中国企业对外投资持续扩大，市场影响力不断进步。亚洲并购交易量一直领先全球，最重要的原因就是跨境并购的增加。跨境并购被以为可匡助亚洲企业寻找新的市场，弥补技术差距，使其资产负债情况更加稳健，解决某些工业在海内受阻以及本币不断升值等困境。亚洲企业也或可利用并购转型从而成为所在区域的标杆企业。

 

对难以消弭的文化差异，开出进行文化审计等“药方”就显得十分必要了。文化是吞并成功的一个枢纽决定因素，在整合流动的初步阶段，整合团队应在吞并规划中制定出合适的应急计划，而文化审计则是这种事先谋划的枢纽工具。

 

一般操纵是，由内部人力团队或者人力咨询公司进行，发掘出详细的结构、系统、流程中固有的文化，盛行的治理风格和技巧，甚至是员工背景，找出可能的“要害”。

 

进行审计时，还有一个好办法是判定每个公司的文化类型。如宗族型企业文化的特点是就友好、共鸣、高度忠诚、责任感，企业领导者往往被视为导师。而灵活型企业文化中，领导者被以为敢于冒险，热衷变革，提倡个人主动性和自由。同理，层级型企业文化中，办事则更依靠程序，市场型企业文化则一切以成果说话，领导者对下属是否能完成工作要求严格。

 

除此之外，在收购最初阶段与员工进行清楚而按期的沟通，了解错综复杂的人脉关系，留心隐性本钱等也被视为破除文化障碍的“宝贝”。

 

蔡纯毅夸大，因为详细情况不同，亚洲企业并购将和西方发达市场的模式不同，可能会产生更多的变化。例如，相较于西方企业，亚洲企业海外扩展的速度更快，更加年青有活力，但与此同时企业的经验贮备也更少。在收购流动后，亚洲企业应该更加谨严地采取各种步履，以留存并购的价值。

 

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